[编辑注]：每个人力资源都希望通过人力资源来促进运营，每个老板都期待着业务结果，无论结果是否带来了结果。 HR自然站在C位置，但是如果他们无法促进其操作，他们将被沦为支持参与者。 Mu Sheng博士为人力资源带来的答案之一是“人力资源战略地图”。在2018年6月的中国和外国管理人力资本论坛上，Mu Sheng博士发表了一个系统地介绍此工具的主题演讲。小小的在教师节给您带来经典评论，享受〜

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有一个有趣的非正式研究数据可以与您分享。

在2013年之前，当我与各种类型的企业（私营企业，国家拥有的企业，外国公司，外国公司）联系时，我喜欢问另一方的问题：您对“人力资源领导者”感到满意吗？请注意，这里的人力资源是可以直接向负责人力资源的老板报告的公司中的HRD，HRVP，CHO等。

在我的回答中，满足了超过95％的人。原因很简单。公司管理的两个最重要的界限是管理人员和财富，而不是老板的人。他们不能成为人力资源的领导者。由于是老板，所以老板很自然地满足。

2013年之后，我再次向老板提出了同样的问题。目前，老板的答案突然满180度，超过95％的人对他们的人力资源不满意。凶猛的老板甚至认为是他自己人力资源的领导者阻碍了企业的进步。

这太令人困惑了。 2013年发生了什么事，让老板的转弯比转过本书更快？之后，我一直在审查当时这些公司所在的环境。结果，我发现了引起变化的关键因素 - 互联网。

2013年是互联网带来商业变化的一年。随着互联网改变信息结构并颠覆了业务的底部，用户需求成为数千人，长时间的分布，无限的极端和快速迭代。客观地要求公司变得更轻，更快，更强大，但是传统的组织模式显然无法支持这一要求。在这种基本逻辑上选择Yuru也看起来很痒。

事实是，并不是人力资源逐渐退缩，而是老板的要求变得更高。并不是他们想改变，而是环境迫使他们改变。他们将是时代的“大炮饲料”。

在这个时代，我怀疑老板和人力资源从未彼此了解，也从未达成共识。他们之间总是有一座虚幻的“彩虹桥”。

老板到底想要什么？

老板想要什么？这很简单，他们的需求从未改变，他们只需要操作结果即可。人力资源可以给什么？我们的传统武器被称为“选择教育”。过去，老板只要求人力资源维护企业的内部顺序，并让宗派组织在有序有效的运营中运作，而HRS专门专门从事这一点。

可以说，双方的心理学都有默认的理解。而现在，环境紧急的老板希望人力资源可以促进运营。这就是人力资源不在舒适区域之外的地方，它们不擅长。人力资源部抱怨很多。

有一次，我在一家公司内遇到了这样的场景：聆听老板的前瞻性概念，对组织的重建，HRD感到困惑。

也许我认为我是老板。人力资源管理说一点“ coquettish”：“老板，我的水平有限，我无法真正产生您想要的效果，或者您可以调整我的业务。”

当时，老板的脸有点难看，但是HRD为自己的军队感到自满。

我知道这个人力资源管理的想法，翻译几乎是夫妻之间的对话：“您说您有责任赚钱和支持您的家人，我负责变得美丽。您应负责汉。

实际上，这种傻瓜非常天真。我不明白老板想要什么。这不是专业素养的荣耀，而是时代无法发展的耻辱。

现实情况是，老板和人力资源尚未达到心理理解，它们几乎是彩虹桥。老板很着急：显然有一座桥，你只是无法来。人力资源部也很着急：在哪里有桥梁，这是您的YY（妄想）。这意味着这座桥可以看到和眼花azz乱，但不能走。

客观地说，人力资源的抱怨具有一定的意义，但是当他们回头时，这座“彩虹桥”的根本原因仍然是他们自己的。我们可以使用图形图像来隐喻这种现象。

对老板的需求就像“光”，他们一直在追求业务成果。人力资源就像“棱镜”。由于缺乏“系统的工具”，他们不仅不能有效地接受上述老板的需求，而且还形成了扭曲，反映了五种颜色和十种颜色的命令，从而使老板继续延伸到yyy--”你为什么不这样做... ...”

结果，人力资源部遵循了老板的臀部。根据老板的几个命令，从传统的“人力资源计划”到新兴的“员工援助计划”，从创意的“企业文化建设”提亚玛的“执行施工”空...

人力资源部厌倦了“尸体被挖空”，但结果是对老板的答案相同 - “仍然不符合我的要求。”获得“头痛医生和脚痛疼痛和脚”的结果是不可避免的。

实际上，如果人力资源管理确实如此简单，那么我们将不会像我们这样的食物。

作为人力资源，经过一团糟，我们会考虑以下问题：“我们该怎么办？我们终于向老板交付了什么？”即使，一些行业的先驱人力资源部也开始考虑一个更大胆的想法 - “而不是被动地遵循它。老板的节奏消失了，我们能否带领老板的需求返回我们自己的节奏？”

这是我多年前研究第一硕士学位时开始思考的问题。实际上，这不是一个新话题。该行业始终提到“战略性人力资源管理”，但是当它行动起来时，太多的人力资源仅完成了“人力资源管理”甚至“人事管理”。

人力资源部在他们的嘴上大喊口号，他们的身体很诚实。在老板“焦虑”之前，大多数人从未考虑过要探索答案。

人力资源不仅说要交付给老板的东西，而且老板知道自己吗？我不认为一定是。

我有长期咨询的公司。在最初的合作中，老板对企业的人力资源系统不满意，并向我提出了要求：“ Mu老师，您能帮助我的公司提高组织能力吗？”

我问：“请解释组织的能力。”

另一方回答说：“员工的能力和热情还不够，与企业的要求有距离。如果您想定义组织能力，您是否从员工思维的角度工作，员工能力，以及员工治理？”

我知道他心中流行的模型。根据他的声明，也有可能为“中风水”服务。

但是我无法通过心理学，所以事实说：“这种模型是一种普遍的公式，解释了成功和失败。很明显，因素之间存在因果关系的关系）。

看着他的失望表达，我给出了答案 - 您应该注意改善人力资源。

我为什么要给出这个答案？请想象该公司是具有组织能力的黑匣子（黑匣子）。一个是资源投资和绩效产出。强大的组织能力，黑匣子已成为“放大器”，少量资源（各种类型的生产因素）会带来大量的产出；组织能力较弱，黑匣子成为“衰减者”，大量资源投资以换取少量回报！

在这个时代，最重要的资源投资是人们，专注于这种资源。该输入和输出之间的关系是我们热烈讨论的“人力资源效率”。由此，我们可以“从两端推动中间”来得出结论 - 大力资源效率（即出色的生产）和强大的组织能力。强大的组织能力和高昂的人力资源效率。

组织能力是错误​​的，看不见的。人力资源效率的提高是真实的，可以通过数据来衡量。因此，我建议老板注意人力资源。

从另一个角度来看，在这个时代，“人”是资源流通的中心，营业收入的驱动因素和成本成本。人力资源效率在很大程度上决定了企业的业务绩效。这个原则不难想象。

但是您可能没有想到。我要花多长时间来普及这样一个简单的事实。今天，中国老板在一个特殊的历史时期长大。它的很大一部分不是河流和山脉通过自己的运营水平而赢得的，而是依靠三种魔术武器 - 勇气，大脑工作和道路。

该组的认知水平实际上是不平衡的。对于他们来说，最好以一个例子为例。幸运的是，MU老师找到了一个“ Niubi Enterprise”的例子，使中国的老板几乎柔软。华为。

好吧，当谈到华为时，每个人都进行了交流。中国企业家不会在自己的办公室“以客户为中心”，“基于挣扎的人”和“价值作为大纲”中放两本书。他们很尴尬地说他们是企业家。

但是，如此出色的企业被如此浅薄的老板所象征，被视为员工的工具，这也是一种悲伤。

让我们看数据。自1996年以来，华为一直以来的运营绩效迅速趋势，即，销售收入的增长比员工人数的增加要慢。

但是，这家公司之所以如此出色的原因是，他们可以向前发现自己的问题，并以坐在冷凳上的毅力来解决问题。

Ren Zhengfei先生花了大约20年的时间进行了几次管理。最后，这两个增长趋势的两个“发言人”并没有扩大。相反，他们在一起。速度终于下降了。

这意味着华为的人民进入了快速轨道，他们随后的发展将变得越来越好。

实际上，不仅是华为，海尔，阿里和梅图安。他们总是可以在红海战斗中站起来，他们仍然可以在行业的基础上基础。它背后有一条优雅的曲线 - 人类资源有效性不断提高。

这是合理的，这是一个例子。最后，老板认可 - 人力资源部可以通过改善人类的影响来促进行动！人力资源最终找到了“支点”来促进运行。

人力资源策略图

当前的问题已成为“我们应该如何影响人力资源”。

基本逻辑

这是一个简单的逻辑。我将其总结为一种原始工具，称为“人力资源策略图”。这应该是一个基本模型，它将不可避免地成为行业共识。

让我们谈谈什么是人力资源。这是一种生产的关系关系，商业逻辑，分子是财务绩效或市场绩效，分母是人力资源的投资。通常，人员和人工成本的数量是通过人员和人工成本的数量来衡量的。

典型的人力资源效率指标包括劳动生产率，劳动成本产量比率，人均收入，人均毛利润等等。人力资源应将战略的复杂要求解释为人力资源效率的要求，这是对接操作结果的“支点”。

人力资源效率取决于人力资源团队的地位。衡量人力资源团队的方法包括传统的数量，质量，结构等，以及流速，储备率，存款和专业精神。简而言之，从静态和动态的角度来看，这是团队的状态。

团队是持续产出效率的保证。人们的有机匹配构成可以自动发展的“生命体”。因此，企业需要具有建立团队的清晰和长期的想法。

此外，应该提醒您团队的状态不是有组织的或有才华的，而是“组织+人才”的状态。这是对当前人力资源行业的典型误解，即只有组织或唯一的人才。

前者获得了干燥的组织框架，但后者忘记了人力资源的要素不能简单地添加。

相反，后者的误解特别大。许多公司喜欢说“他们的才华有多少家庭成员”。这个说法是非常替代的，但这是错误的。

例如，是否有可能将五个NBA超级明星赢得篮球队？显然不是，仍然有必要谈论部队的形成。需要将人力资源放置在组织模型中，需要产生“化学反应”。

不仅如此，许多企业都使用质量模型来创造才华，而且还会得到羽毛。他们想使用高质量的模型来确定谁是人才，谁不是才华。结果，没有才华的人没有完成。人们对人力资源说：“我们不好。整个家庭不起作用。”

该库存不仅有意义，而且争议仍然很大。因此，我强调，应将才能投入到组织中，以盘点并盘点团队身份。

人力资源团队的地位由人力资源管理功能决定。这是我们在传统人力资源管理领域提到的几个主要模块或功能。坦率地说，您可以选择Yu Li。

人力资源的大多数传统工作都盯着这一工作，但是大多数人力资源管理工作都可以运行其功能来运行功能。这是一个问题。

正确的方法是，基于团队建设的思想，在有序合作中对模块的人力资源管理以及一起输出一组总体解决方案。

方法和概念

这个框架似乎很简单，但实际上包含很多知识。让我简要介绍：

实际上，我们将通过一系列方法在每个层面中得出战略取向，并且不同战略方向之间存在逻辑传播关系。该连接已成为完整的人力资源策略图。

这有点像打高尔夫球。我们可以将最终目标与人力资源效率产出的战略支持，人力资源促进运营或人力资源进行比较。但这只是结果。驱动因子不是手上的最后运动，而是整个身体各个部位的协调。

因此，提高绩效为有效性是错误的。这属于“头痛医生，脚痛医疗脚”，这将导致“彩虹桥”。专业高尔夫球手应该做的是打开这种力量的逻辑；人力资源应该做的是找到如何通过团队通过功能和输出绩效来改变团队的逻辑。

实际上，我们不仅会输出此人力资源战略地图，而且还将每个链接的状态描绘成数据，并以数据之间的强大原因和效果逻辑锁定人力资源效率结果。

不仅是逻辑推论，而且在一定程度上确实是细致的，而且还将替换过去的数据以测试是否建立了原因和效果。

例如，一些企业人力资源提议在团队一级“改善员工的奉献精神”，并根据专业调查的结果，据信工资支付水平被认为是增强每个人奉献精神的关键。

结果，功能水平的驾驶员变成了“工资水平的提高”。

过去，当我们进入员工的样本时，我们发现这种因果关系根本没有建立。大量雇员的薪水水平不低，他们的辞职是由于缺乏公平性。

说很简单：“我不花的钱，这是因为别人不应该得到太多。”如果薪水是根据人力资源的原始想法进行的，我想这是另一场灾难。

美国人说，上帝必须相信数据，我特别想提醒您这句话。

实际上，奉献调查是薪水不满意的规范。哪个公司是这样？这是员工大喊的“口号”。换句话说，每个人都想提高薪水。这是一个无效的问题。

案例分析

下面，我显示了实际战斗的示例。

这是一家餐饮连锁公司。我首先提供一些背景信息：

在这里，人力资源战略应该是“令人反感的”。我们提供人力资源战略图的逻辑：

在效率水平上，扩大站点并建立市场份额是当前的首要任务，因此它应注意营业收入。此外，从运营成本的角度来看，唯一的手动成本，劳动力和费用是相对可控制的。特别是，原材料是由中央厨房直接提供的，企业还将评估投资成本。没有太多的水可以挤出。

展览商店所需的人力资源不是高端，其单价固定，并且人数可以控制。因此，效率水平应注意人均收入。

在团队一级，对于该公司当前展览商店的要求，成熟控制系统下的海上战术是关键。因此，“产品控制人员+运营商”是一个关键团队，团队建设自然分为两行。

一方面，质量控制人员并不是不足的，也不是质量，而是没有输出，也就是说，没有工作。因此，我们建议使这一组“精英进步”。另一方面，运营商不足，这导致无法看到市场。

在功能层面，我们仔细分析了缺乏操作员的原因。这家公司的招聘能力非常强大，雇主品牌也非常引人注目，但是在两个方面的糟糕率很差。一个是，人才招募并不顺利，市场上很少有人会得到招聘。事实证明，为了确保人才的质量，总部强行提高了招聘门槛，而工资没有改变。

第二个是很难招募新移民，但无法保留它。事实证明，在公司招募了运营商之后，它没有给新移民足够的支持，而是直接将其扔给了该职位。展览店的作品最初很重。另外，没有办法。自然，新来者是黑色和半眼，而努力是一半的努力。

为了应对这两个问题，我们建立了两个项目：一个是“+20％招聘池扩展项目”，另一个是“模型培训项目”。

为了回应前者，我们要求人力资源调查劳动力市场的成本效益。一方面，它降低了这种实际才能的实践才能的招聘标准，另一方面，它将提高其对薪水，福利和工作环境的吸引力。

简而言之，有必要使您自己公司的头寸地位高于行业平均20％。为什么20％？这是因为我们完成了计算。该公司的高招聘要求使大量的实际人才感到恐惧。只要上述方式略有成本效益，我们就可以捕获大量犹豫的申请人。选定的人员可以达到50％以上。

为了响应后者，我们要求人力资源推动商业部门共同创建一组“入学”培训课程，并同时建立讲座系统。尽管已有各种资源，但请创建该培训项目的SOP，以确保各种资源在SOP中有效解决，最大程度可以缩短人才培训周期。

他们以前的模型培训等同于集体自由泳。没有课程，讲师和影响的标准。各个部门的老板会说，即使他们正在培训，他们也会告诉操作员有关宏观策略。

实际上，对于此类运营商，什么，什么都没有，以及如何说是特别的，这显然是人力资源部门给出的标准。

质量控制人员的问题可能更复杂。该公司的质量控制人员团队长期以来一直根据准备工作，对人员的选择标准也很高，但是他们对前线的支持非常有限。

他们认为自己已经履行了“授权”的职责，但是前线认为“许多企业只能自行探索”，甚至认为质量控制部门已经成为“ Jinyiwewei”。给“做什么”。

为了应对这个问题，质量控制部门应该被要求改善自己的知识系统并进行更全面的知识提取，但是人力资源部如何将另一个强大的部门作为平行部门推动？

为此，我们启动了一个“操作改进项目”。人力资源部获得了“改进点”，发现了基准测试实践，并通过HRBP提供了知识提取。为了传播这种方法，最终，人力资源部通过其自己在各种商店中的讲师下降了这些方法。

相应地，这些培训讲师还增加了“质量控制器”身份。最终结果是两个部门赢得了胜利的局面，但是如何进行协作实际上是人力资源部和逻辑的底部。

实际上，如果人力资源可以与老板共识这张战略地图，我认为老板将确认两个要点：首先，人力资源的效率输出非常真实；其次，这个人力资源非常专业和想法。非常清楚。

结果，老板停止了他的“手指和脚”，我们越过了“彩虹桥”。原因很简单。您（人力资源部）是如此专业。他做什么？请记住，老板是一个实用主义者。

亲爱的朋友们，我不想再唱歌的人力资源了。我已经体验了人力资源工作的所有模块，并对这一专业有深刻的感受。但是，在无数次尖叫之后，他仍然看不到这位专业的重大进展。

我想说的不是我们没有动，而是老板很快。我们很慢。 “彩虹桥”变得更长且更宽。我们为什么要慢？当朋友在朋友圈子里的工作场所鸡汤中大量的人力资源部挥之不去时，有多少人会尝试以故意的练习来练习这位专业人士的尊严？

有人问我，Mu老师，您为什么不写一些阅读的东西，您的文章有阅读的门槛。我说我的文章从未写给人力资源，它写给老板和高管以及有兴趣成为老板和高管的人力资源管理人员。

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