读书笔记•文化生活

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笔记邀您阅读前，先思考：

二零一八年，美国联合航空公司引发重大事件。由于售出超出实际座位数的机票，另需安排三名职员搭乘，导致机舱内无空位。该航空公司因此强行将一名越南血统的旅客从飞机上拽下。

这位乘客委托律师采取法律行动，美联航在众多公众关注中通过协商达成了和解。根据我律师朋友的判断，双方和解的款项大概介于数百万至数千万美元之间。

那时候，众多新闻机构纷纷关注此事，展开深入调查。在新闻界和社交平台，普遍流传着三种看法。

第一种，“早知这样，把我拖下飞机好了”。

然而，实际上，即便强行让那些持有这种看法的人离开飞机，他们或许很快就会接受那八百美元的代购券作为补偿了。多数人只是表面上强硬，一旦真的面临问题就撑不住了，这种评论根本没有必要关注。

第二种，就是猛烈抨击美联航以及美国的相关航空企业，尤其强调它们售卖过多机票的问题。

实际上，机票超额销售是航空业普遍的做法，如果不是这样，绝大多数航空公司都将难以维持运营。对此我不发表看法。

第三种观点，认为美联航偏袒内部员工，导致顾客利益受损，因此判定美联航经营不善。

美联航确实很在意员工的福祉，这家公司经历过多次破产和重组，工会因此成为其控股股东，所以员工的权益自然受到优先保障。

然而，当企业将雇员福祉视作重于旅客权益时，这难道就意味着它不够优秀吗？或许并非如此。

一、三种好公司

列夫托尔斯泰曾言，美满的家庭往往如出一辙，然而卓越的企业却未必雷同。

总体来说，优秀的公司主要有三类：一类是善待员工的，一类是服务顾客的，还有一类是回报投资人的。

每家企业都必须平衡三方权益，包括员工权益、客户权益以及股东权益。

然而，这三者往往难以同时满足，就好比无法既要求马儿奔跑迅速，又不让马儿进食青草，还要防止马儿消瘦。

当一个产业进步迅速时，整体规模显著增长，且资源分配较为简单，那么相关方的好处便容易实现平衡。

然而，任何市场终将迎来饱和时刻，届时，这三方的利益几乎等同于一得一失的博弈，难以同时满足。

IBM 在小沃森掌管期间（即 20 世纪 50 年代至 70 年代这段时间），对待职员相当优厚，同时亦顾及了投资方与客户的权益。然而到了 20 世纪 80 年代，企业成长步伐放缓，便开始忽略雇员的福祉，相关的待遇保障也日渐衰退。

为了削减开支，IBM 将众多美国职位迁往印度。郭士纳掌管 IBM 的二十年间，公司总收入保持稳定，但盈利能力显著增强，这得益于有效的人力资源管理。

这样一来，投资方感到满意，但是职员和用户变得失望。航空领域的境况比国际商业机器公司更糟糕，要同时满足所有相关者的需求更是无从谈起。

最后，每家企业都需在雇员、客户及股东三者间做出决断。无论将哪一方的权益置于首位，都会有优秀企业与劣质企业的区别。

星巴克是注重保障员工权益的知名企业，这种做法与创始人舒尔茨的个人成长背景存在关联。

舒尔茨家的一位长辈在某个公司任职期间，遭遇过脚部受伤的情况，因此无法正常工作，那家公司对待员工非常恶劣，导致这位长辈不仅失去了收入来源，而且无法得到必要的治疗。

舒尔茨从此立志，若自己日后创办企业，必定将员工福祉放在首位，他后来也的确如此行事，星巴克的所有非正式员工均享有医疗保险。

舒尔茨经常访问中国，每次与员工聚会时，他总是讲述一些给人启迪的小故事，以此激励团队，并且从不指责部下。

像星巴克这样的企业，将员工放在首位，谷歌、腾讯以及基因泰克也是这样。谷歌连续多年被评为美国顶尖的雇主，而基因泰克则曾长期享有这个称号。

然而，谷歌的股票运行状况，远逊于规模相仿的其它信息技术公司，这主要是因为其员工所享有的待遇过于优厚。

优质企业中注重客户服务的也不少，例如亚马逊、阿里巴巴、美国运通这些公司。我在谷歌的同事有一位来自亚马逊，他目前担任谷歌搜索部门的副总裁，我曾是负责他入职的面试官。

等那个人进入谷歌工作之后，我向他询问对亚马逊的看法，他仅用一个词来描述：节俭。

我的许多朋友目前供职于亚马逊，他们普遍反映单位的待遇不尽如人意，尤其体现在健康保障方面。不过，由于公司股价持续飙升，他们大多对此不太在意。

然而，亚马逊对用户——包括企业客户和普通消费者——始终保持着友善，其开展诸多服务皆以提升用户体验为目标。而美国运通，对于用户，尤其是那些收入较高的用户，其服务之周到简直令人惊叹。

还有一种公司，对投资人很好。

市面上这样类型的公司不在少数，巴菲特看好的那些企业大多具备这个特点，诸如科技领域的 IBM、英特尔以及苹果公司，它们持续不断地实施分红方案，并且开展股票回购业务。在巴菲特眼中，这些企业堪称“现金牛”。

然而，许多公司对职员、客户及投资者均不利，例如国内曾有一家芯片制造企业，在公开募股前玩弄手段，把职员持股计划的行权价从人民币折算成美元，譬如将十元人民币调整为十美元，导致多数职员多年劳作却毫无收益。

此外，这情况对出资者和购买者都造成困扰。出资者时常反映难以联系到最高负责人，而购买者则对其售卖的毫无品质保障的商品感到烦恼。

同类的网络企业还有很多，它们不仅拖延发放员工薪酬，致使众多投资人的资金付诸东流，而且违背了对消费者的承诺条款，这类公司显然无法长久维持，不属于我们探讨的范畴。

我必须指出，全球范围内企业数量庞大，然而，要在某个领域做到出色，同时在其余两个领域表现尚可，已经相当难得了。

想要取悦所有相关方，就好比在波涛中捕月亮，在树木上寻鱼，结局往往是什么人的好处都落不到，变成了一个不成功的案例。

公司的情况如此，个人的处世方式也是如此。在职业环境中，我们不可能对每一位都展现出完美的态度。然而，有三个群体需要我们特别留意：上级，下级以及身边的同事。

许多人渴望三者皆得，然而现实中往往难以兼顾，所以职场中，较为便捷且实用的处世方法，是发挥自身优势，优先维系其一。

要么对上级负责，要么对同僚和部下负责，要么对机构负责。不过，这并不代表需要损害其他两方的权益。

为公司尽职尽责的人，只要工作出色，即使上司对他个人有所不满，最终也会给予认可，毕竟企业离不开他的贡献。倘若领导足够睿智，应当将这类员工视为自身的重要财富。

为上级效力是理所当然的，只要上级地位稳固，这类人就有靠山；一旦上级失势，他们的处境就会岌岌可危。

此刻，他们更适宜自行另寻场所，毕竟从前难免冒犯过许多路人。

那些对身边同事和部下尽职尽责的人，往往显得特别容易吃亏，不过他们却常常借助同事和部下的支持，来稳固自己在单位里的稳固位置。

一旦这个人同上级产生分歧，组织有时会维护他，让上级离职。由于他离开或许会牵连众多下属，而那位上级或许本就处于权力被架空的状态。

每个人都有自己擅长的领域，认识并利用自己的优势，才是事业成功的关键所在。

二、职场生态里

如何避免被腐食者盯上？

然而每个人都不可能战无不胜，职场环境跟大自然环境相似，成员较多的集体里常常有损人利己者存在。

腐食者对我们构成长期风险，一旦成为他们的目标，后果不堪设想。公司每进行一次人员精简，那些被腐食者视为眼中钉的人，往往最先被裁撤。

另一方面，腐食者在帮助我们清理环境，给我们更大的发展空间。

自然界进化若没有分解者的参与便无法实现，一个组织若缺乏负面行为的刺激，无论成员能力强弱、工作表现优劣、人际关系亲疏，最终都不会被淘汰出局，那么这个充斥着消极怠工者的集体最终会自我消亡。

然而所有生物都应当努力成为生态系统中有益的一部分，考虑到分解者的这些习性，我们唯一能做的就是不让自己变成它们捕食的目标。

什么样的对象不会遭到掠夺者的侵害呢？好比秃鹫不会攻击体魄强健的生灵，做空者不会狙击气势如虹的股标，掠夺者不会主动加害于那些根基扎实、声势正旺的个体。

在组织内部，有些人即便当前遭遇困境，贪婪之徒也明白他们日后必定能卷土重来。

那些以消耗他人为生的家伙，不仅对他态度还算和气，有时还会主动帮他，就像在证券市场里低价买入一样。

倘若某个剥削者判定某人注定一事无成，当必须选择一个牺牲品时，就会针对这个人采取行动，接连不断的厄运便会降临到这个人身上。

三、了解管理层

才能理解处境的危险

哪些人最有可能沦为腐败分子的受害者呢？我将他们分为五类群体。不过，在说明这五类群体之前，我想先谈谈企业中不同层级负责人的真实想法。

这些想法是他们日常心里活动的，但通常不便于直言不讳地表达出来。要明白这五种人的处境为何岌岌可危，关键在于洞悉主管的真实念头。

一个主管的层级往往与团队人数相关联。负责一百名成员的主管，在公司里的分量一般重于仅带领十个人的主管。当然，假如后者掌管的是一个性质非常独特的核心小组，情况或许会有所不同。

一般而言，想要获得晋升，管理者需要突出所负责工作的价值，持续增强下属数量。

我认识一位微软的副总裁，他升职前告诉我，计划把团队人数从一百多人扩展到一千人，以此作为晋升的条件。

他言出必行，行动与言语相符。所以，除非特殊情况，没有上级指示时，主管通常不会辞退表现不佳的员工。换言之，主管一般不会充当剥削者的角色。

从这个角度看，企业内部的中层管理人员与公司整体利益存在矛盾，而公司与基层工作者的分歧相对轻微。在为企业提供咨询服务时，我最常提出的方案是建议这些企业裁减部分中层管理人员。

接下来，当前在各个组织内，成果几乎完全由极少数成员产生。换言之，即便团队中的大多数成员离职，该组织的成果也不会有任何变化。这表明，大部分成员都有可能沦为利益侵蚀者的攻击对象。

四、为什么职场上存在庸人

不清楚你是否曾思考过这个问题：为何多数机构会雇佣大量能力平庸的员工？这背后的缘由颇为复杂，不同组织的情况各异。除了保持人员编制之外，大致存在三个主要因素。

要识别出那些贡献最大、效率最高的核心成员，这部分人一般只占整个团队数量的百分之十到百分之二十，因此领导者不得不让所有团队成员都参与进来。

人的能力高低很难从履历上判断出来，即便是短暂的交谈也不足以得出结论，所以领导必须先录用，实际工作后才能了解清楚。

管理者其实清楚中层干部内心的那些盘算，所以每年都会指示中层干部去掉一些表现不佳的员工。中层干部不希望团队人数减少，因此会在有机会时尽量扩充，等到年底去掉一部分人后，团队规模依然能够维持在合理水平。

第三，团队里贡献最突出的 10% 到 20% 人才是流动的，今年可能是这些人，明年就可能换成其他人，由于无法预测明年谁会带来好运，领导者只能将他们全部留住。

那些沟通能力欠佳、难以融入团队的同仁，由于自身存在不足，被组织调整岗位实属意料之中。

这些人本身没有过错，只是因为所在岗位、个人才干和经历，使他们成为腐败侵蚀的目标，面临风险。

五、避免成为这5种人

有部分人，他们原本就处在被管理者筛选掉的队列里，毫不留情地说，他们存在的唯一目的就是被淘汰，这样管理者才能向上级汇报成果。

比如，某个机构打算裁减百分之一三十的职员，这种安排既不会写入正式文件，也不会留下文字凭证，而是依靠高层管理人员私下商议来落实，以免引起员工焦虑不安。

这些人因此总被选作每次减员或淘汰的目标，处于这种境地的人其实应当了解自身情况，因为他们每次考核的成绩都相当靠后。

当然，后面的缘由未必是才能不足。总之，这些人一旦成为被舍弃的目标，应该迅速寻找新的去处，以免到时候手忙脚乱。

第二类员工工作水平与组织标准相去甚远，他们当初进入机构主要得益于某些特殊考虑。在美国，这类员工多数是通过平权行动获得职位。

在国内，多数情况源于人际牵连。这些人自认处境稳固，实则私下备受排挤，原因是旁人都清楚他们得利于特殊关照。

当然，领导者为了不招致麻烦，不会直接接触这些人，但其他同事就不同了，他们为了保护自己，会把这些人排挤掉。

接下来，其余同僚变成了吞噬者，而那些被安排进来的人就是被吞噬的目标。当所有人都不满这些人的时候，负责人就能合情合理地将他们驱逐离开。

此时，其他同事会觉得领导者英明，甚至感激领导。

第三类人是资历较深但职位与职责不匹配的人员,人们普遍认为,资深人士由于人脉关系广泛且过往贡献突出,理应最为稳固,实际情况并非如此,从蛀虫的角度来看,他们当中部分人恰恰是相对薄弱的

假如某个员工能够持续获得职位提升，那么他的职位就会稳固，因为职位提升说明他对企业的贡献日益显著，这样自然就没人敢轻视他。

然而，一旦个人的发展势头开始减弱，并且长时间停留在某个职位上，他的作用就会逐渐降低。

一方面，他的收入比新人高很多；

另有一些时候，他的贡献未必超越他人。在这种情况下，新员工若想获得晋升，就必须设法超越那些阻碍自己前进的同事。

因此，那些经验丰富者会变成被牺牲品，这种情况需要能力与职位同步增长才能避免，但职位增长过速时，能力若未能及时跟上，往往并非吉兆。

第四种人毫无益处，既帮不上领导，也帮不了同事，纯粹是负累。

我之前提过，一个只需要十个人带队的头儿，可能会组建出一百人的队伍来。当然，任何当领导的都不会让那九十个人没事干，他们总会安排些工作给手下的人。

这些事务对机构而言并非必需。倘若某人承担此类非必需工作，在集体蓬勃发展期间，其身份不会受到质疑；然而一旦出现些许动荡，他便可能沦为侵蚀者的目标。

第五类人是尚未展现自身能力的新面孔，这既涵盖新加入的职员，也包含从其他团队转岗过来的人员。

公司一旦进行大规模人员精简，这两种类型的新员工最先被裁掉，原因是他们被裁减后对部门工作成果的损害微乎其微，对企业来说最为稳妥。然而，当部门快速扩张时，这两种人却能够保住职位，因为新员工通常比较听话好用

所以，若要调换岗位，宜趁机构发展势头良好之际进行，不宜在它面临困境之时进行，这样更为稳妥，更能避免麻烦。管理者在面临必须削减人员的压力下，倘若尚未决定要解雇哪些员工，那么最不引人非议的处置方式，就是让新入职者离开。

工作中，我们应当注重自身状态，避免变成被排挤或攻击的目标。一个身心良好、各方面表现优异的职员，不会有人无缘无故地找麻烦。