回首目标，再度达成一致看法，剖析得失，进而解决疑难问题，构建下半年工作规划，给予团队力量，使其寻觅到信心，帮助年度目标达成。

在半年之前的那岁末年初之际，所有的企业均忙于去制订自身的年度经营目标。就如同过节的时候必定得有那般的庆祝仪式一样，好多企业仅仅将年度经营计划视作为一种显示“我们也得有”的仪式，制订完成之后就把它搁置在一旁，除了一把手以及高管团队之外，再没有其他人会去思索，曾经的那个经营目标究竟是什么，企业究竟该如何去落地 。

年中回顾时企业的三种状态

回忆之前的半年时间，那些于实现目标进程当中存在问题的企业，基本上处在三种状态 。

第一种状态，日程已经过了一半，然而年度目标却还没有达成共识，看上去这显得十分荒唐，可实际上这种情况并不罕见。从表面上来看，是由于市场变化多端，造成企业很难去确定合理的目标以及规划。但深入探究其根源，大多数是因为管理层和员工之间无法形成一致意见，这很有可能和绩效激励机制存在关联。要是目标设定得过高，员工要达成便存在难度，进而影响到预期收益，这样一来大家本能地就很难去接受 。

第二种状态时，企业的绩效激励机制是比较合理的，它不会给管理层以及员工施加太大的压力，又或者管理层是比较有担当的，就算目标存在一定挑战，他们也愿意去承担。这类企业能够针对目标达成共识，然而却依旧把目标管理等同于绩效激励，目标设定好了之后，便各自去忙碌，并没有把工作和目标关联起来。

第三种状态下，企业管理层具备担当目标的能力，还能够及时把目标落实于计划之中，然而问题出在了执行方式方面。在执行过程里，没有做到及时地跟进，也没有进行辅导以及面谈反馈。虽说掌握了一部分绩效落地的方法，可是对于落地的管理细致程度不足，进而致使结果不尽如人意。

应是经营目标的归宿要被实现，而非被搁置起来。在实际经营里，企业于经营目标的制定阶段常常花费诸多时间去论证目标的合理性或者科学性，致使企业年度目标与计划长时间不能确定下来。好多企业煞费苦心讨论目标与指标，却并非一同设定清晰的达成目标的办法，造成员工与企业形成对抗的关系，而非共生共创的关系。

在应对上述三种不良状态时，经营目标年中回顾是一个机会，这个机会能把市场趋势再次分析，目标得以回顾，共识再次达成，明确的下半年计划因此设定，实践真正落地并据此来跟进目标达成情况，它作为年度目标达成过程里一个重要的里程碑。经营目标年中回顾既是年初战略共识的重要补充，又是一个独立步骤，有四大任务等着去完成 。

任务一：回顾目标再次达成共识

于年度战略共识研讨会里，能够运用共识八步法模型，像图1所呈现的那样，依照八步法逐个推进，每完成一个步骤，基本上就对公司的战略方向、目标以及实现路径和评估方式达成了共识。

于年中进行回顾之际，没必要把那八个步骤重新走上一回，不过呢通过作重点回顾，得再一次达成目标与路径的共识。

首先，需审视年初之时针对市场所做出的判断，以及市场呈现出的新变化 。这对于公司能够做出及时的应对举措以及策略的调整而言十分重要，然而并非是要去调整年度目标 。

其次，再度回顾年度目标。除非出现重大的环境变化，不然，年度目标通常不做调整。需调整的是对环境的应对方式，或是达成目标的路径。对年度目标的回顾依照二八原则：通常状况下，仅有不到20%的企业需要调整年度目标，80%甚至更多的企业无需调整目标；每家企业只有不到20%的情形下需要调整目标，80%甚至更多的情形下，无需调整目标。

最后，对关键举措能不能助力企业达成年度目标展开审视。在战场上，打仗的结果并非由我们来决定，然而我们能够决定打何种仗、怎样去打仗。同样，在商业范畴，企业得耗费更多时间去探讨达成目标所需走的是怎样的路径、需要做些什么以及优先做什么，也就是企业需要采取的举措都有哪些。这些举措能够借助团队共识研讨的方式来产生，经由大家集思广益，再通过团队列名的方式予以筛选、确认，最终形成团队的共识。

任务一的工作重心在公司整体层面上，可以分五步完成。

一是由战略部门或市场部门牵头，征集、分析市场变化信息；

二是上述部门基于信息，形成对市场趋势的判断洞察报告；

三是在经营目标年中回顾会议中分享市场趋势，征集反馈；

其一，在年中回顾会议里头，进行是否需要对经营目标作出调整的建议征集之事。其二，要是没有意见的话，那么就不会进行调整 。

第五条是，针对年度目标，进行分组研讨，研讨该年度目标的战略举措优化点，以及优化这些战略举措的方法，之后进行筛选，最后予以确认。

任务二：分析得失，解决难题

解决认知统一以及意愿方面的问题，这是任务一，解决工作方法方面的问题，这是任务二。于实践里面，企业目标达成的主要阻碍看上去在于意愿以及对目标的共识之上。然而究其根本，实际上是潜藏在意愿背后的能力与方法问题。由于没有方法，不少员工以及管理者或许会出现对目标的畏惧，进而出现对目标的抵触。而企业常常忽视了这一点，在解决难题上没有给予充足的支持。

过了年度周期的一半，不管有没有对目标形成共识，目标达成状况究竟怎样，企业的经营及管理都处于运转状态。相较于目标自身，公司完成了哪一些工作，哪一些仍存在差距，这是年中回顾里要去解决的关键问题。要是想把分析得失这件事做得更为扎实，那就得按照复盘的逻辑，开展深度的自我分析以及审视。在具体操作方面，可以列出如下问题，让大家一同来回答。

哪些计划内的工作，完成得较好？

哪些计划内的工作，完成得尚有差距？

有哪些可以持续保持和推广的工作经验？

工作方式上有哪些需要调整与修正的不足？

为达成目标，面临哪些难以克服的困难与障碍？

为克服困难与障碍，需要哪些资源和来自公司的支持？

工作半年了，上述问题可帮我们回想收获与不足，然而若要剖析得失，去解决难题，那还得开展更为精细的工作。

任务二的工作重心开始落到部门层面，可以分七步完成。

一是各部门分析工作进展、经验、差距、不足，并形成汇报材料；

二是年中会议上，各部门汇报上述内容；

三是各部门重点讲解工作推进中遇到的难题；

四是参会人员分辨、讨论，剔除假问题，留下真问题；

五是针对容易的问题，其他部门或领导层直接给出解决建议；

六是针对较大难度的问题，现场分组讨论，给出可选的解决方案；

七是在现场挑选出适宜、能够落地的解决办法，而后令有关部门据此打造出后续的行动计划。

任务三：形成下半年工作计划

工作计划是针对即将开展的工作的设想与安排，多数情形下被视作一个罗列工作事项以及时间的表格。实际上，工作计划更为关键的功能在于作为达成目标所用方法、路径的细化呈现，给予计划执行者落地施行的指南，同时也为计划制订者以及企业管理层提供关注工作进展的路径图，使得管理者开展过程管理具备了依据。

经营目标年中回顾时，对工作计划要做两方面工作，如图2所示。

于一方面而言，去回顾年初所确定下的工作计划的进展情形，以此确定哪些属于已然完成而且不再适用的，哪些属于尚未完成且正常推进的，哪些属于进展滞后从而需要调整时间进度的；于另一方面来讲，要针对目标或者重大举措的调整以及难题的解决去形成全新的工作计划。

员工常常将工作计划视作负担，然而，能够推进工作、达成事半功倍之成效的好的工作计划，具备两大特征：

其一，工作计划是遵循SMART原则的，也就是说，计划得足够具体，还得可衡量，并且可达成，要与目标相关联，而且每一项计划都存在时限要求；其二，工作计划之中是需要解答3W1H问题的，具体而言，工作计划要涵盖工作的具体内容，也就是What，还有谁来做，即Who，以及什么时候开始和完成，也就是When，另外要用什么方法做，即How 。

仅只有契合这两大特性的工作计划，才能够成为执行计划之人的指南，成为管理者追踪工作进展的参考路线图，表1乃是××公司人力资源部下半年工作计划的部分工作，从中能够看出计划里涵盖了做何事、如何做、何时完成以及由谁来做等方面的内容，每一项工作均具体且可衡量，符合SMART原则。

造成下半年工作计划的进程，不但得承接年初给出的目的、规划，而且要承接年中回顾之际的举措变动、处理难题的事务，最后落实到能够执行的计划表之中。详细划分成五步开展： ### 第一步： ### 第二步： ### 第三步： ### 第四步： ### 第五步：

其一，将年度目标以及目标回顾相互结合起来，借此对于众多计划之中，哪些计划具备持续性、哪些计划亟须做出相应调整展开深入剖析 ，。

二是将持续的计划和需要调整进度的计划，列入下半年计划表；

三是各部门根据调整的目标或举措，分解新的计划，列入计划表；

四是针对解决难题的举措，分解出工作计划，列入计划表；

一，要把计划内容之中进行对比分析，二，去精简那些重复的内容 ，三，从而形成最终的下半年计划 。

任务四：为团队赋能，找到信心

赋能并非心灵鸡汤，它不仅仅是给予精神层面的鼓励或者认可，也不是单纯减少情绪内耗，赋能首要的是要让员工拥有打胜仗的能力，进而帮助员工打胜仗，所以，借助年中目标回顾，协助团队找寻解决难题的办法，这本身就是赋能。

因此，前面所讲述的剖析利弊，化解疑难便是对团队赋予能力非常关键的一步，把现存的棘手状况转变为解决办法，并且在落实到工作规划之时，承担该项工作的团队必定充斥着持续推动工作的信念与力量。

经营目标年中回顾里提到的赋能之举，起始于一对一面谈，且需在年中回顾会议举行之前完成，将年中回顾当作一个具有标志性意义的时间节点，管理层理应主动留出时间，同下属开展一对一面谈。

面谈所涉及的内容，除去目标达成的状况之外啊，应当更多地去谈论那目标推进进程之中所收获到的东西、积累的经验、吸取的教训以及在此进程里展现出自身的哪些优势之处，又凸显出什么样的短板所在呢。而面谈这件事呢，需要从着重关注过去、着意关注责任，转变为着重致力于关注未来、执着于关注改进呀。

具体流程能够参照教练技术的GROW模型（目标设定、现状分析、发展路径、行动计划），也就是借由提问的办法协助面谈对象寻觅到自身的目标，剖析所面临的现状，开展路径抉择，并且最终切实落实到自身的行动计划里。然而，个人的计划得与部门的计划以及团队的计划相衔接 。

回顾过去半年的整体工作，不管整体目标完成程度怎样，肯定存在一些值得赞扬的成果，并且必定有某个员工或者某个团队的工作值得肯定。库泽斯和波斯纳在《领导力》这本书里强调了小小成功的重要意义，在经营目标进行年中回顾之际，对小小成功予以庆祝，并且公开表彰那些有贡献的员工和团队，这是对团队赋能的关键方式，对达成年度目标非常重要。

除了搞庆祝以及做表彰之外，还得进一步去总结在那达成目标的过程当中，团队以及个人所拥有的有益经验，并且予以推广。好多企业借助学习外部标杆，以此提升员工的能力，然而实际上学习身边的标杆更为关键且更具可行性。当然啦，对标杆的做法也需要展开归纳与提炼，所以呢，企业应当鼓励完成度高的团队去总结经验，也应当主动着手组织总结并且提炼有益的经验，进而开展内部分享以及推广。

作者系南京和生凯越管理咨询有限公司创始合伙人、资深咨询顾问