很多企业采用了合伙人制度，阿里把它当作成长为百年企业的制度之一。然而，在卫哲先生看来，中国有很多企业并未真正理解合伙人制，而更多的是伪合伙人制。

文/卫哲初橙资本（）

诸葛亮不是好合伙人

我喜爱观看《三国演义》。有人说诸葛亮是刘备最为出色的合伙人。在我年纪还小的时候，我对诸葛亮格外崇拜。然而，当我经营公司的时间逐渐增长之后，我发觉诸葛亮并非一个好的合伙人，这主要体现在他的人品以及水平这两个方面。

首先是人品方面，有三件事让我对诸葛亮的人品产生了疑问。在刘备的一生中，曾有三次面临生命危险的时刻，然而诸葛亮都未曾在其身边，只是提出了强烈的反对意见。

第一次败逃至长坂坡时，刘备带着老百姓一同逃命，曹操随即追了上来。即便诸葛亮最终搬来了救兵，然而在刘备生命面临危险之际，诸葛亮并未在其身边。

第二次进攻的是西川，也就是如今的四川。按理来说，军师应当是诸葛亮，而非庞统。诸葛亮也针对如何进军西川提出了诸多反对意见，然而他并未与刘备在一起。

第三次是刘备准备进攻东吴，诸葛亮强烈地表示反对，然而刘备依然亲自出征了。实际上，优秀的合伙人必定是能够共同经历艰难困苦的。

再说水平，我通过三件事说明他水平也一般。

第一，蜀汉的人才培养情况并不理想。历史记载中有“蜀中无大将，廖化充先锋”这样的说法。那么，这样的人才问题究竟是谁导致的呢？诸葛亮在蜀汉主政期间，解决人才问题有内部培养和外部引进这两种方式。然而，整个蜀汉既没有成功引进人才，也没有在内部大力培养人才。要知道，自古巴蜀就有很多豪杰，怎么可能真的没有人才呢。

第二，诸葛亮凡事都亲自去做，最终劳累而死。在军队中，凡是涉及 20 军棍以上的处罚都需要诸葛亮批准，这表明军队内部没有建立起良好的授权制度。他不愿意将权力下放，甚至连 20 军棍这样的小事都要亲自管理，结果把自己累垮了，蜀汉也未能成为一个伟大的公司。

第三，诸葛亮未采纳魏延的建议。在蜀汉第一次北伐之际，大将魏延提出一个念头，即经由小道对魏军实施偷袭。魏延这种具有创新性的作战方式，遭到了诸葛亮的否决。此否决为何是错误的呢？因为魏延打算率领 3000 名精兵进行偷袭，而 3000 名精兵相当于 30 万北伐军队的 1%。

好的合伙人懂得对风险和回报进行平衡。尤其在早期创业阶段，也就是需要摸索的时期。倘若魏延提出要 15 万大军去尝试，诸葛亮不同意是正确的，因为这可能会导致整个公司都遭受损失。然而，CEO 应当在不会让公司完全陷入失败的情况下，去思考是否有可能实现突破和创新。从这个角度来看，诸葛亮不懂得平衡风险和回报。

但回过头来看，我们又说，团队常常就像一面镜子。从诸葛亮身上能照出刘备的局限性，他的局限在于没有听从诸葛亮好的建议，正因如此，他才遭遇了几次生命危险。

合伙人制的本质

公司的创始人面临着重要任务，那就是要想清楚：公司的发动机处于何处？公司的刹车又在何处？在我身处百安居期间，当时曾赞助过 F1 赛车，正因如此，我才有机会前往英国的赛车场，去观看他们是怎样进行试车的。

有一个工程师曾表示，实际上人类是能够造出时速 500 公里的汽车的。我们的发动机引擎根本不存在问题。那么，你知道为何我们不这样做吗？原因是我们刹不住车。在试车到后期的时候，都需要弹出一个降落伞来进行减速。简单来说，一辆车能够跑多快，并非仅仅由它的引擎决定，同时也由它的刹车决定。

一个公司的速度取决于合伙人中谁是发动机，也取决于合伙人制度中是否有良好的刹车制度。然而，在中国有很多公司，它们并不能真正理解合伙人制是什么。我把这类公司称为伪合伙人制。它们只是给某人一个合伙人的名号，再给他一些股份，就认为他是合伙人了，但实际上并非如此。

合伙人的本质究竟为何？合伙人实行的是票决制，即一人拥有一票的权利。你可以思考一下自己公司当前的管理体制是否为一人一票呢？倘若不是，仅仅依据股份的大小来发表意见，那么这就并非是合伙人制。所谓的票决制，其一跟股份大小没有关系，即便创始人占 51%，而另一个创始人仅占 5%。其二是合伙人制，也和级别无关，比如他是创始人兼董事长，你是联合创始人兼副总裁，创始人和副董事长并非一人一票，要是不是这样，而是由董事长或 CEO 来决定，那就是伪合伙人制。

合伙人与非合伙人的区别究竟是什么呢？区别主要体现在决策方面，而非利益方面。给予利益上的股份，这并非合伙人制，因为公司制也能够给予股份，家族企业同样可以给予股份。合伙人并非体现在经济利益上，如果仅仅是给团队分一点股份就认为是合伙人制，那其实是伪合伙人制。

但是票决制存在差异，能够设计投票机制。例如嘉御基金有七个合伙人，而我是其中唯一拥有否决权的人。只要我们当中有三个合伙人不想做某件事，即便我卫哲想做，也无法实现，这就是我们的刹车机制。所以当我想做一件事时，你或许无法说服我，这没关系。倘若你能够说服我任意三个合伙人，我就会停止行动。合伙人制的最大好处并非是利益分配，而是存在一个集体决策的机制。通过这个机制，可以防止出现创始人动力很足但刹车却失灵的情况。

如何找到合伙人

我们怎样去找合伙人呢？找合伙人首先要考虑的是其质量，其次就是要对数量进行控制。

我认为对于许多初创团队而言，合伙人的人数最好是大于等于三且小于等于六或七。仅有两个合伙人就如同没有合伙人一样。三个人是比较好的情况，倘若三个人当中有一位女士那就更好了，因为俗话说“男女搭配干活不累”。而一旦人数达到七个人以上，就不太容易处理了，比如成语中有“七嘴八舌”“七上八下”等。很多团队在未发展至相当规模之时，需先对合伙人的数量进行控制。

质量呢？质量主要指一个人的人品与水平。

人品通常被放在水平之前。所谓人品，是需要经过考验的，就如同以前中国共产党党员有预备党员这一阶段一样。在很多合伙制企业中，都存在类似预备合伙人的机制。在这个考验阶段，我们嘉御基金也有预备合伙人的阶段，我们的董事总经理就是预备合伙人。

他的工作水平与合伙人相同，待遇也一样，经济利益也无差别，然而他却没有合伙人的政治权力。我们所需要的并非是要他证明自己能力的强弱，而是要看他在处于吃亏的境况时，是否能够甘愿吃亏，是否符合我们吃苦在前、享乐在后这样的价值观。

我没说只有合伙人需要吃苦，其他人就不用吃苦。然而，合伙人是否能够率先吃苦，甚至甘愿在团队中吃亏，是否愿意享乐在后，这是合伙人必须要做好准备的事情。

所以，在寻找合伙人时，我建议在质量方面，要注重人品。并且合伙人肯定不是通过面试就能确定的，我不赞同直接引进合伙人。如果一定要引进一个人并让其成为合伙人，那我建议不要这样做，因为他连预备期都不愿意接受，以后又怎么可能同意承受重大损失呢。

所以我们未曾直接引进合伙人，需要从预备合伙人开始做起。并且我们不会承诺预备合伙人一定能够转正，这是对人品的一种检验。

再来看水平情况。水平各不相同，其中最重要的是合伙人能够与创始人形成互补，然而这又是最为困难的，主要原因是有些创始人不愿意承认自身的不足之处。回顾马云，他当初在处理财务方面并不擅长，所以就需要找到一个值得信赖并且在这方面能力极为突出的人，这才使得蔡崇信加入进来。因此我常常说，如果一个创始人没有察觉到，或者不肯承认自己的短板，那么就无法找到合适的合伙人。

假如你不知道自己的短板，那你就无法欣赏和看到别人的长板，如此一来，你的合伙人也很难获得尊重。所谓合伙，意味着两个人能够合为一体，从而形成更大的合力。

合伙人的退出机制

退出的机制具体是怎样的？钱是如何分配的？合伙人必须具备四个字，即上下进出，每一位合伙人在进入的时候都要认可能够上能下、能进能退的规则。

当然，这仅仅是一个基本的原则。你首先要思考的不是该如何引进，而是要思考如何退出。一定存在许多退出的原因，例如，人品方面、家庭方面、移民方面、生老病死等方面。你或许会询问，是否存在一种方法，当遇到这类情况时就可以按照这样的方式去处理。很遗憾，并没有这样的方法，而且绝对不会有这样的公式，能够告诉你合伙人退出后该如何进行算账。

在他任职期间，合伙人的权益有可能发生变动。每家公司、每个行业都有不同的方式。以我们基金公司为例，我们的基金是分期进行的，在每一期设立之时，会对合伙人的权益进行一次调整，并且我们制定了非常重要的原则。

首先，我和我的联合创始人的权益只会调低，而不会调高。这一点非常重要。我们作为主要创始人，决定了调整的一些原则和方案。如果我们还能够调高权益，那么我们还能保持公正性吗？因此，我们只选择调低权益，而不选择调高权益。

我们这里进行权益分配时，总是级别较低的人先进行分配，待他们分配完毕后再分配上一级的权益，就如同水池子里的水满溢出来一样。这是合伙人在第一天就定下的规矩，创始合伙人每一期的权益只减少而不增加，在中期进行调整的时候，也是只减不加。

第二，我们合伙人总体权益每期只减不加。

第三，在分钱这件事上，首先是非合伙人进行分配。当非合伙人分配完毕后，接着是合伙人进行分配。等合伙人分配完毕后，最后是创始人进行分配。这样真正做到了将享乐放在后面，从制度层面给予了保证。

我们在未分钱之前就想好如何分，在未引进合伙人之时就把退出机制想好。当然，即便有再好的制度，也需要人去执行。我只是想表明，你们所有的合伙人，每个人是否都同意你们共同制定的这些规则。

当这个规则被制定出来后，若只有少数人违反，我认为很简单，那就是要尊重大多数人的意见；而如果是多数人违反，我会说也很简单，这意味着制度可能存在错误。合伙人让创始人离开，这是很简单的事情。