新一轮的“倒车式”价格战，你准备好了吗？

文 | 杨永华（ID：YJTT2016）

作者是云酒·中国酒业品牌研究院的高级研究员，同时也是观峰咨询的首席战略专家。

近期，云酒头条从竞争态势方面进行预判，认为疫情结束后白酒业将会迎来一场淘汰赛，且这场淘汰赛是以价格战为导向的。在 2014 年，笔者就已经提出，在行业调整期过后，行业竞争态势将会进入马太效应期。通过对行业近 20 年的不间断研究，我们觉得这应该是一个极为准确的竞争态势预判。基于此，我们再次进行深入思考，去寻找新一轮价格战淘汰赛的诱因。

通常情况下，一个行业的竞争态势大致是先从价格战开始，接着是品质战，然后是品牌战，逐步纵向地延伸发展，最后以资本战作为收尾。在此过程中，行业会逐渐进入寡头垄断的状态，从而实现如同“三国归晋”那般一统的局面。

我们仅以食品行业几个细分品类的数据，来证明行业的企业集群消亡图谱。分别以 2000 年和 2019 年作为时间节点进行说明，具体数字为大概估算的大数。

2000 年的时候，中国拥有 1200 家啤酒企业。到了 2019 年，啤酒企业的数量不足 100 家。

2000 年的时候，中国的方便面企业大概有 1000 家。到了 2019 年，中国的方便面企业还不到 100 家。

2000 年的时候，中国的冰淇淋企业大约有 1800 家。到了 2019 年，数量不足 200 家。

2000 年的时候，中国的酱油企业大概有 1800 家。到了 2019 年，数量不足 300 家了。

在上述几个细分行业里，产业集中度（CR4）达到了 70%以上。像啤酒行业以及方便面等行业，其产业集中度（CR4）更是超过了 90%。这些数字背后所表明的是：行业中排名前四的领导品牌占据了行业市场份额的绝对部分，而剩下的部分只是起到陪衬的作用。

白酒行业的情况是怎样的呢？2000 年时拥有生产许可证的企业大约有 11000 家。到了 2019 年，拥有生产许可证的企业不足 8000 家。在这 8000 多家企业当中，四川泸州、宜宾以及贵州茅台镇等产区的原酒酿造企业（可将其视为原料企业）占有着一定的比例。把这些不占据消费端市场份额的企业剔除掉后，以产成品来面对市场的企业数量，大家是可以进行估算的。

据此，白酒业内存在一种声音。这种声音表明，白酒的消费个性化程度较高，且区域化特征较为明显。同时，加上众口难调这一有利因素，使得白酒行业不会像其他行业那样，其产业集中度（CR4）超过 60%。

大家把前 20 强的酒企的营收和利税进行粗略计算。那么白酒行业的产业集中度大概是多少呢？其中 CR4 会超过 40%。倘若是 CR20 呢？它会超过 60%。

白酒行业的产值比方便面、啤酒、冰淇淋等产业的产值要大 5 倍以上。这就意味着不能用 CR4 来计算产业集中度，而应该用 CR20 来计算。那么，白酒行业是否已经进入了产业集中度的高度集中阶段呢？

从常规的竞争态势来讲，白酒的价格竞争在 2012 年就已经结束了。2012 年之后，白酒行业的发展周期进入到了调整期。同时，竞争周期也进入了以品牌和资本为主导的价值战。从 2013 年一直到现在，产业的产量呈现下滑的态势，然而产值和利润增长的数据却足以证明这一点。

很多业内人士会忽视价格战，他们认为行业不会再有价格战，而以品牌和资本为导向的价值战会成为常态。

事实上，笔者认为，若没有这场突发的疫情，白酒行业的马太效应会缓慢且持续地推进。然而，这场在春假期间发生的疫情，成为了竞争从价值战倒退回价格战的直接推动力量。

原因很简单。一线品牌的营收遭遇了挫折。为了扭转这种局面，保住营收业绩，它们一定会采取行动来清除内部的阻碍因素，就如同“清君侧”一样。

新一轮的“倒车式”价格战将如何展开呢？这就引出了笔者对于新一轮价格战“淘汰赛”的竞争态势的预判。

一线品牌“掠夺战”

一线品牌，尤其是白酒上市公司，要使疫情结束之后的报表呈现出良好的状态。必定是以业绩为首要考量，将利润置于其次。

在这种思想的指导下，一线品牌会进行两个层面的竞争动作。其一，是在战术层面的“短平快”动作；其二，是在战略层面的“野蛮人”动作，也就是资本并购，借助资本的力量来实施并表，以达到占位的目的。

战术和战略的动作，具体行动大致归结如下。

战术层面的“短平快”行动共分为两种。

一线品牌会加大对主导产品的市场投入，尤其是主导战略品系的市场投入。通过这种方式来实现快速上量，并且以非常规促销的手段来抢夺市场份额。我们将一线品牌的竞争策略暂时确定为掠夺战。

这种掠夺战是从渠道和消费者两方面展开的。其一，以消费者促销作为突破点，促使本应在春节期间流转消化的产品能够流转并被消费，从而腾出渠道压货的空间。其二，接着对渠道进行促销，以此来达成渠道压货的目的。

行动 2：因为判断出消费购买力下降，所以会借助品牌力推出短线降级产品。这些产品是阶段性快速上量的策略性产品，其中包括鼓励经销商进行定制开发产品。

战略层面的“野蛮人”行动，主要是凭借资本的力量来对省酒或强势地产酒进行并购。

这个动作在过去几年已经有所显现。然而，这次它将成为一线品牌的集体行动。这不仅仅是单纯的市场行动，更是一种资源整合的行动。

省酒“保卫战”

面对一线品牌战术和战略层面的行动，省酒应该如何应对呢？

省酒一定会开展保卫战。

一是跟进策略，即“以其人之道还治其人之身”。

省酒身为一方诸侯，必定会拿出毫不退缩的勇气来进行抵挡。省酒十分清楚，在这个时候如果失去了阵地，就会难以继续维持下去，并且之前所付出的一切也将付诸东流。

省酒会加大对主导产品，特别是战略主导品系的促销力度。并且与一线品牌相比，这种力度有些过大了。对省酒来说，这属于肉搏战。同时，从整体来看，在主导产品，尤其是战略主导品系方面，省酒相较于一线品牌没有优势，而且省酒在做出“杀敌一千，自伤八百”这样的抉择时会比较谨慎。省酒会在短线降级产品这方面下功夫。因为短线降级产品这方面是省酒所具备的优势，并且省酒在渠道控制方面比一线品牌更有优势。

二是省酒与一线品牌酒的迷踪拳。

省酒面临一线品牌回马枪式的价格战，这就需要省酒去找到自身的比较竞争优势，找到以弱胜强的途径，借助侧翼战、游击战、地道战的方式，从而打赢不对称竞争。

以乡里乡亲的亲情来打感情牌，通过“爱家乡，喝 XX”的号召，给本地消费者提供购买本地酒的一个理由。与此同时，开展公益捐赠活动，用情感去打动他人。

用特色牌，凭借地方名片的品牌基础，为本地消费者提供招待外地客人的理由。

打地方牌，其作用在于增加就业和税收等，从而给本地政府提供一个支持和推荐的理由。

地产酒“保命战”

地产酒如何在突发的价格战淘汰赛中实现“剩者为王”？

一线品牌在进行“抢夺战”，省酒则在进行“保卫战”，地产酒遭遇了“回马枪”式的价格战，这对于地产酒来说着实是生死攸关的事情。

这轮价格战无疑会使一大部分浓香型的地产酒消失。这一方面是因为产业集中度的原因，另一方面更重要的是浓香型产能过剩。在当前这种供需状况下，性价比更高的省酒成为消费者的购买选择。那么，地产酒让消费者购买的理由是什么呢？如果能正确回答这个问题，就能找到比较竞争优势，实现“剩”者为王。

面对价格战，地产酒如何给消费者一个购买理由？

一是重构多维优势，实施“移花接木”式的竞争。

顺应消费的趋势，将四川、贵州等作为核心产区进行嫁接，去寻求原产地的优势，从而给消费者提供性价比更高的产品。

嫁接那些来自“茅台镇核心酱酒产区”的原酒企业，从而顺势推出酱酒产品；嫁接泸州产区以及宜宾产区的原酒企业，以此给消费者提供一个购买的理由。

很多企业听到这个理由时，可能会觉得很无厘头，因为它们自身与酱酒企业没有关联。然而，我们觉得地产酒面临的最大难题是消费者教育，那种王婆卖瓜式的做法很难改变消费者基于对一线品牌和省酒的认知，倒不如借助产区进行嫁接，实施“围魏救赵”的策略。

之所以这么说，是基于地产酒在淘汰赛中的处境。

近几年，因为环保治理的政策，大部分地产酒不能使用燃煤锅炉。而且天然气管道无法铺设到厂里，所以只能采用燃油锅炉，这导致酿造成本变得很高。同时，由于缺少原产地效应，众多地产酒不但无法与泸州、宜宾、茅台镇这些原产地的中小企业进行竞争，就连原产地的一线品牌和省酒也难以抗衡。

很多地产酒的基酒是从原产地采购的。然而，消费者通常认为只有原产地的酒才是最好的，这就成了地产酒的一个不足之处。在笔者看来，地产酒应当效仿农夫山泉，清楚地告知消费者，自己只是原产地的“搬运工”，为消费者提供来自原产地且性价比最高的酒。

只有这样，地产酒才有翻身的可能。

二是借助白酒酒庄来对地产酒的商业模式进行重构。它从原本的单一工业化产品业态转变为了服务型综合业态。

相比一线品牌和省酒，地产酒在品牌力方面处于弱势，而品牌力综合体现为产品力，也就是具备卖产品的能力。因此，地产酒若要在保命战中取得成功，就一定要避免进行鸡蛋碰石头式的竞争，重新构建避实击虚的不对称竞争战略，以实现以弱胜强。

怎么才能重构比较竞争优势，实现以弱胜强？

地产酒企业需要认真品味《老子》里的内容，即“上善若水。水善利万物而不争”，以此来领悟道家的智慧。只有悟透其中的“道”，才能够做到“夫唯不争，故无尤”。

怎么做呢？

省酒在规模化、品牌化、工业化方面，与一线品牌相比。地产酒以酒庄酒为依托，重新构建了地产酒在价值化、品质化、手工化方面的比较竞争优势。基于地产酒乡里乡亲的核心消费群体，通过依托酒庄来实施生态观光和酿酒全过程体验，将单一的工业化产品模式改构为以产品为道具的复合立体商业模式，以此用增值服务体系来对抗一线品牌的规模化和品牌化竞争。

2013 年时，笔者提出，酒庄对于地产酒而言，不只是出路，更是活路。地产酒借助酒庄来对顾客增值服务体系进行重构。通过餐饮来提供宴会和休闲聚会的服务；借助农庄来提供田园风光的服务；通过构建社群线下活动场地，把酒厂延伸成社交场所；系统地构建起以顾客增值服务为核心的顾客营销策略，避开在渠道拼抢方面的劣势，凭借地利和人和这两大比较竞争优势，达成“得顾客者得市场”的经营体系重构。

在新一轮价格战引发的不对称竞争即将到来之时，地产酒需以小而美的服务体系来重新构建比较竞争优势。对于一线品牌，省酒具有品牌化、规模化、工业智能化的比较竞争优势，而地产酒则基于服务增值战略行动，也就是通过摒弃品牌、舍弃规模、摆脱工业化，走上酒庄式原酒、原浆、原生态的道路，从而实现以弱胜强、出奇制胜的胜利。

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