文/尚水自然保护区

编辑/张晓丽

最近，笔者读到一篇文章，某公司总经理召开员工大会，要求公司2019年净利润实现100%增长。总经理讲话慷慨激昂，100%的“小目标”新的一年的增长也非常强劲。然而，当被问及如何实现增长时，绝大多数员工却保持沉默。只有一名员工表示，这一目标很难实现，并说明了原因。总经理立即打断他：“抱歉，你没听懂我的问题。我问的是如何成长，而不是为什么不能成长。”据称，该员工在公司例会上就再也没有出现过。 。

文章最后有这样的结束语：“在管理中，目标一旦确定，优秀的员工就会思考如何实现目标，而不是为了目标讨价还价。”我真不明白这种说法究竟是职场心灵鸡汤，还是心灵鸡汤。毒汤。

1.“目标”从何而来？

不可否认，目标管理是通过“目标”来实现的，但只有设定“合理”的目标，目标管理才有意义。

美国管理学家埃德温·洛克认为，只有有了具体的目标，才能有针对性的行动。如果你想成功，你必须设定一个目标。然而，我们的目标并不是不切实际地设定更高的目标。

在篮球比赛中，如果篮球架有两层楼那么高，那么进球就非常困难；相反，如果篮球架只有一个人那么高，进球会更容易，但也会失去挑战。正是因为篮球架具有一跳即可到达的高度，篮球才成为一项全球运动。

它告诉我们，“一蹴而就、触手可及”的目标是最有吸引力的。只有这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。太低的目标必然缺乏挑战，但不切实际的太高的目标只会让人感到沮丧，并可能导致抵制甚至放弃。

从表面上看，设定正确的目标是根据公司的总体目标将其分解到较低的层次，但在实际操作中却恰恰相反。只有下级管理者和员工共同参与公司总体目标的制定并做出决策承诺，才能形成下级目标与上层目标环环相扣的目标管理体系。因此，目标管理不仅是结果管理，更是过程管理。没有程序就没有预期的结果，程序是结果的基础。

与强加给员工的目标相比，员工参与制定的目标，甚至是大家讨价还价、争吵后妥协的目标，恰恰是员工更容易接受、更愿意为之努力的目标，而且这样的目标更有可能实现。 。得到有效落实。因为通过参与，员工可以感受到领导在倾听他们的意见，尊重他们的经历。所以从这个意义上说，目标管理也可以说是参与式管理。

2、谁是中心？

领导力应该以任务为中心还是以员工为中心？

两者哪个更重要，关键在于公司在选择领导者时面临的情况。如果企业正处于转型期，出现危机，我们自然会选择以任务为中心的“指挥型”领导方式，因为没有足够的时间让领导和员工仔细讨论。领导者期望员工此时的表现是立即执行。俗话说“照我说的做，没有商量的余地”。但这并不意味着领导者不重视或不尊重下属的意见。

但文章开头提到的公司显然并没有陷入危机四伏的境地，只是一场正常的工作会议。试想，如果一个员工连正常的发表言论的权利都没有，他怎么能全身心投入工作呢？责任来自自主。没有自主权的员工在工作中就没有活力、没有激情、没有幸福感。他们很幸运，工作中没有失误，更谈不上精益求精、精益求精。这位总经理显然忽视了人的因素作为企业最有价值的因素。

过去的领导理论研究主要集中在如何实现预定目标以及如何激励和控制员工，其结论往往站在领导者一边。正如案例的结论所言：“在管理中，一旦设定了目标，优秀的员工就会思考如何实现目标，而不是为了目标而讨价还价。”但随着社会的发展，现代领导理论更倾向于关注员工，因为最终决定领导品质的还是员工，尤其是对现代知识型员工的管理。一个领导者如果不能得到员工的认可，那么无论他多么优秀，也难免会失败。因为员工将直接决定自己是继续配合领导还是辞职。

领导者需要有一个清醒的认识，那就是没有领导就有员工，但没有员工就绝对没有领导。优秀的领导力取决于员工。这是现代领导的基本共识。

3、员工的尊严如何体现？

有句话说得好，“我不同意你说的每一句话，但我会誓死捍卫你说话的权利”。尊重员工个人的发言权，是对员工的尊重。每个人都要敢于代表自己的利益发声，同时要包容不同的意见。

什么是宽容？通俗地说，就是领导者对与自己的想法和行为不一致的员工做出“审慎的选择”。事实上，领导者在一定程度上抑制了将他认为最合适的想法强加给员工的冲动。冲动，让员工根据自己的经验、知识等表达对某件事的真实想法。如果没有需要“发声”的不同意见，那就没有什么值得反思的；没有反思就没有真正的思想交流。

不同的意见必须向别人表达，别人听后也想说些什么。说与说之间形成回流，听与听之间形成循环。这可以称为“对话”。人们要思考对方所说的话，同时为自己的话寻找理由，这就形成了反思。

简单来说，只有当意见发生冲突时，才会产生思想的火花。和谐的企业是建立在差异之上的。差异就是不一致，不一致的外在表现就是冲突。在公司里，领导者的责任从来不是消除冲突，而是提高管理冲突的能力。

通常，最有活力的公司是那些充满矛盾或冲突的公司。冲突是公司人际关系的晴雨表。怀疑并不意味着反对，反对也不意味着敌对。员工尊严的建立，在于领导者有多大的意愿，以及在多大程度上不阻挠、阻碍、干涉员工基于工作的想法或行为。否则，“宽容”作为领导者的美德修养就只是一句空话。